Extreme ownership segundo os US Navy SEALs.

Apresento aqui as 12 virtudes de um líder segundo os US Navy SEALs. A 6ª é incrível!

 

Este post é dedicado ao livro “Extreme Ownership, how US Navy SEALs lead and win” escrito por Jocko Willink e Leif Babin. Eles foram SEALs (Sea, Air e Land); a elite militar da Marinha dos EUA que liderou soldados americanos e aliados durante a batalha de Ramadi no Iraque.

Estes profissionais tiveram que liderar homens em um ambiente onde o menor erro poderia ter consequências fatais, por este motivo descobriram juntos uma riqueza inestimável: liderança.

Toda essa experiência militar altamente qualificada serviu de base para que Jocko e Leif pudessem adaptar seus aprendizados para o mundo dos negócios, onde agora trabalham como consultores de liderança.

Eles resumiram as leis da liderança em 12 chaves:

1 – Extreme ownership:

Se você é um líder deve ter em mente a premissa de assumir total responsabilidade pelo que acontece na sua unidade de negócios. Se a equipe não está correspondendo às expectativas, a comunicação do líder não foi bem feita e conferida. Quando não estiver clara a demanda de seus superiores, o líder pedirá melhores orientações, assim estará confiante em passar as informações à sua equipe de maneira sólida. Não existe desculpas do tipo: “mas eu não sabia disso”, “não foi isso que eu entendi”, “não concordo com tal diretriz- disagree commit”.

Se o líder é um tipo de guardião das diretrizes da empresa, o líder deve ter uma comunicação aberta e, ainda mais importante, clara! Ele é responsável por fazer acontecer o que lhe foi guardado e confiado. Ele deve estar 100% alinhado com os valores e diretrizes da empresa, caso contrário não saberá “vendê-las” para sua equipe.

Um líder também deve ter alguns skills específicos (QE), por isso liderança não é para qualquer um. Habilidades extremamente importantes para que se consiga engajar seguidores ao seu propósito são cruciais, tais como: 1 – empatia inteligente; 2 – fluência ao se comunicar com diferentes tipos de pessoas, pois cada um tem uma maneira diferente de receber e internalizar uma informação; 3 – organização; 4 –  disciplina; 5 – constância; 6 – consistência; 7 – ser bom ouvinte e 8 – visão macro, pois o gestor precisa ver a fotografia toda e não pode se prender às linhas do dia a dia.

O objetivo de um líder no final do dia é ser o guardião de uma missão e fazer o que precisar para ela ser cumprida. Quanto mais ele obter a colaboração dos seus liderados, mais rápido e melhor ele a cumpre.

2 – No bad teams, only bad leaders:

Uma das principais características dos SEALs é sua capacidade de trabalhar em equipe. Quando uma equipe está funcionando mal, não há razão em culpar as pessoas, é preciso sempre olhar para as habilidades do líder. Um bom líder é capaz de trazer o melhor da equipe, fazer emergir o líder dentro de cada um para que todos evoluam e no conjunto tragam um resultado incrível. O líder tem a capacidade de trazer o melhor ou o pior de uma pessoa à tona.

3 – Believe:

Quando eles perceberam que sua equipe de SEALs teria que levar apenas soldados iraquianos que mal haviam saído da escola para o campo de batalha, Jocko e Leif ficaram horrorizados. Na verdade, é difícil “vender” um plano para a sua equipe, se você não acreditar nele primeiro. Se você quer manter a liderança de sua equipe, nunca dê a impressão de que você não entende ou não aprova uma decisão “de cima”. Se você não entender o raciocínio por trás de uma estratégia, vá encontrar as informações para que você também possa “acreditar” e confiar na decisão tomada por sua hierarquia.

4 – Check the ego:

Jocko e Leif foram confrontados por uma série de indivíduos que, devido à sua patente, sua experiência no exército ou sua idade, acreditavam que não tinham nada para aprender. Isso os colocou em situações perigosas que poderiam ter sido evitadas com um pouco de sabedoria. Um líder não vai perder o crédito aos olhos de sua equipe se admitir que não sabe tudo. Na verdade, isso só reforçará sua posição como líder. Ninguém vai tomar a posição do líder se ele mostrar vulnerabilidade, isso só mostrará para a equipe que todos estão no mesmo barco remando juntos e isso fará com que a equipe reme ainda mais para ajudá-lo. Existem muitos cenários onde o líder se encontra perdido, mas não admite, não faz as perguntas necessárias para sua própria liderança, finge que tudo está bem e subestima a inteligência de sua equipe que percebe o que está acontecendo. Por consequência disso, perde a confiança e credibilidade fazendo com que se crie um ambiente hostil, de individualidade e reatividade entre as pessoas. A equipe reflete o comportamento do líder. Num cenário como esse, num campo de batalha, certamente o time seria bombardeado.

5 – Cover and move:

Para os SEALs, “Cover and Move” significa que, se parte da equipe está se movendo em campo, a outra parte sempre tem que garantir sua cobertura. Basicamente implica ser capaz de trabalhar em equipe – e com outras equipes – com comunicação impecável e confiança. Unidos numa única perspectiva, cumprindo a missão, com o objetivo de garantir a segurança de cada membro da operação. O trabalho do líder nesse caso é desenvolver a confiança de cada membro da equipe e essa confiança deve se estender para as equipes de outros departamentos.

6 – Simple:

Quanto mais simples for um plano, melhor executado ele será. O problema de algumas organizações é que alguns líderes se vendem na complexidade, ou seja, complicam cada passo para serem os heróis da solução. Isso só deixa o plano confuso e a equipe com uma sensação de alienação e insegurança porque eles vêem que a situação é mais simples, mas partem do princípio de que, se é tão simples, estão errados em seu julgamento, portanto não possuem capacidade analítica. O tempo perdido em discursos enigmáticos poderiam ser voltados para soluções simples, passo a passo, mesmo que pequenos, mas essencialmente claros.

7 – Prioritise and execute: 

A arma secreta de um líder não é simplesmente ter foco, mas saber dizer não a todo resto. Às vezes dar um passo para trás e pegar tração é ter inteligência emocional e ver a “big picture”da situação. Por que tudo tem que ser resolvido de qualquer jeito só pra mostrar que foi rápido? Definir prioridades e caminhar por elas de maneira consistente é deixar uma marca sólida de liderança e excelência. Se deixar, as demandas tomam conta, tudo é urgente, a exceção vira regra, tudo muda no meio do caminho e o time acaba gastando energia acompanhando mudanças desnecessárias e não as conquistas.

8 – Decentralised command:

Uma das principais características das unidades SEALs é muitas vezes operar em território hostil em total sigilo e perfeita autonomia. É difícil, em campo, se comunicar de maneira rápida e eficiente com os comandantes para adaptar a missão às novas circunstâncias. Os homens tem que tomar suas próprias decisões. O comando descentralizado significa que a missão e seus limites foram formalmente definidos por quem tem uma visão geral e macro, mas os detalhes da execução são deixados para as pessoas que estão em campo e em contato com sua realidade. Estes homens altamente treinados estão cientes de suas responsabilidades e têm uma ideia clara do que é esperado deles. Eles são autorizados e capazes de tomar suas próprias decisões. Se um liderado não tem margem de manobra e só recebe ordens de cima, ele não exercita a musculatura necessária para tomar decisões eficientes. Como diz Dale Carnegie: “Dê a um homem uma reputação para ele zelar”. É assim que se cria o comprometimento.

9 – Plan:

Planejar um número máximo de cenários e planos alternativos para se adaptar a uma situação que pode mudar a qualquer momento, é essencial. A participação da equipe no planejamento e na elaboração dos cronogramas de implementação é o que chamamos de milagre da multiplicação. Dessa forma é certo de que o plano seguirá independentemente da presença do líder.

Outro ponto importante que a equipe precisa ter muito claro no dia a dia, são as seguintes perguntas : Quem, O quê, Quando, Onde, Por que e Como. Todas as respostas devem estar no coração, “de cor”.

10 – Leading up and down the chain of command:

Se em algum momento o líder se perder, ou algo não fizer sentido, também é papel do liderado ajudá-lo. O líder não é uma divindade que não pode ser questionada. Mostrar a realidade para esse líder e ajudá-lo a tomar decisões é uma atitude de alta proficiência. Por outro lado, quando um líder faz muitas perguntas e quer muita informação para confiar, pode ser chato, mas tente ver pelo lado de que ele quer o máximo de informação para ter ciência do cenário. Vale o esforço para conquistar essa confiança. Mostre ao líder que você é capaz.

11 – Decisiveness amid uncertainty:

Jocko e Leif, ambos bem treinados ​​em tomada de decisão de risco máximo, recomendam que tomar uma decisão em vez de “esperar e ver” é a chave do sucesso. Muitas vezes uma situação na vida cotidiana seguirá o mesmo padrão e irá degenerar devido a uma falta de decisão e posicionamento. Para quem é inseguro, é mais difícil tomar decisões, mas pode se acostumar, começando com pequenas coisas, permitindo que progressivamente se afirmem e contribuam mais. Um fator importante é saber que nem sempre essas decisões agradarão a todos, mas não há a necessidade de aprovação alheia o tempo todo. Líderes que tem sede de aprovação, são capazes de muitas coisas para consegui-la. Perigoso.

12 – Discipline equals freedom – The dichotomy of leadership:

Essa é para qualquer pessoa em qualquer situação. Princípio de auto liderança. A liberdade está em realizar o que se propõe a fazer. Está em dizer não a pequenos prazeres e prol de um prazer maior. Lembre-se que o líder é o guardião de uma missão e de uma diretriz, ele carrega o futuro da empresa, ele precisa zelar por isso com disciplina. Se espera que um liderado entregue o que foi pedido no prazo, atenda-o no prazo, fique no plano, assim ele terá maior confiança em se desenvolver. Quanto mais as regras forem repetidas e claras, mais o liderado saberá tomar decisões sozinho e contribuirá com qualidade para o time, mas isso só é possível devido à disciplina do líder.

É como Dale Carnegie, mais uma vez disse: “Parei de escutar o que as pessoas dizem. Agora só presto atenção ao que elas fazem.”

Um líder precisa, antes de mais nada, fazer sua autogestão, para então ensinar com exemplos da sua própria vida. Não é fácil, requer muito amor e disciplina, tendo sempre em mente que o líder está lidando com vidas; com o objetivos e sonhos de outras pessoas.

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By Maria Mattos